当前，“让客户满意”在很多房企里面已上升到战略层面，甚至成为员工考核指标的一部分。
客户满意的衡量标准，是客户满意度。客户满意度一般包含产品满意度和服务满意度，其中，产品满意度最重要的包含三个维度：
产品规划设计，比如户内舒适度，各功能布局的合理程度等。
工程实体质量。比如墙柱、地面、楼面、门窗等等是不是真的存在超乎客户接受度的质量瑕疵。
质量上的问题的处理。主要体现在交付及交付后维保阶段，维修的及时性和效果、处理问题的态度等是否令客户满意。
有第三方评估机构透露，虽然房企都在强调提升质量满意度，但实际多个方面数据显示，这几年客户关于质量方面的满意度并没有显著提升，一些房企甚至还出现下滑趋势。这个现象意味着，质量管理对于工程人来说，依然任重道远。
如何强化质量管理，提升客户满意度？标杆房企有哪些好的做法可以借鉴？未来的趋势如何？明源君今天谈谈这些话题。
全周期维度
形成质量管理闭环
过去，建设单位对项目的质量管理，侧重点往往放在检验阶段，轻视了前期准备和过程管理。而现在全周期管理模式在慢慢的变多房企中被重视，其方法依据，是PDCA循环管理法，从计划执行控制纠偏，强调全流程可溯源，能闭环，一个项目中未能解决或遇到的问题，在下个项目中持续去优化解决，处理问题的做法慢慢沉淀下来，成为标准化的一部分。
这种模式，通过风险管理前置及管理闭环，达到提升客户质量满意度的目的。
一、项目交付前，以风险风控作为管理的核心
1、介入拿地阶段，从工程角度对地块做研判。
地拿得好，项目就成功一半了。对工程来说，地块及当地政策对工期和施工形式都有很大影响。
某房企曾在西南某市拿了一块地，按照前期定位，该地块规划开发快周转型项目。
之前并没做太多的前期考察，开工后才发现，地方低洼且土地疏松。这样的地块必须做大量的土方回填，根本不适合快速开发，项目进度也没法按原计划推进。
地产下半场，市场容错率越来越低，精准研判是拿对地的前提。工程深度介入拿地阶段，对施工尤其地下部分（如降水、支护形式）进行研判，对当地政策（如是否要求桩基先行、环保政策影响）进行解读，这对拿对地、作为策划很重要。
总结来说，工程在拿地阶段的作用有三个：
首先，调研项目环境，收集对进度安全质量成本的影响因素；其次，概念及规划方案评估，对施工可行性及经济性做判断和把关；再者，做好潜在风险（地质条件、市政管网等）排查。
2、将事前管理及过程管理的重要程度提升到80%
在工程管理的初级阶段，建设单位的工作侧重工程检查、验收移交，这偏向于事后管理；而现阶段，房地产在各个环节都强调前置管理，工程也不例外。
集团层面侧重于内部标准和制度的制定，一线将管理动作向前移，做好风险预防。
从整个开发流程而言，事前管理为项目启动会，以及工程策划和合作单位的考察。要从各个分项工程而言，强调交底、样板管理、质量通病预控。
过程管理侧是不断细化，将管控体系立体化、常态化。从施工方自检-项目内检-区域抽检-集团抽检四个层次，自下而上全覆盖。在这个框架下，不断去细化。
比如绿城，除了项目公司月度检查外，还有工程对口检查，即由集团组织项目公司之间相互检查；集团总工程师办公室下设有工程质量督导部，对各项目公司的工程质量及管理制度执行情况做日常跟踪、指导及随机检查、监控，及时提出改进意见并跟踪落实。
目前，很多房企都引入了第三方飞检，飞检的频率各不相同。频率高的，有的达到每月一次，基本上达到将事后评估变成过程管理的目的。
3、交付前多重查验，把好质量缺陷最后一道关卡
一些房企已经把这项工作做得很细致了，分户验收、模拟验房、联合验房、预验房等一些列动作，在交付前将缺陷关闭率尽可能的做到最高。（此前明源君专门分享过交房的优秀做法，有兴趣的读者可在公众号对话框输入“交房”查看）
万科在2019版的交付评估方案，在原来基础上增设了交付前预评估环节，评估内容除了工期以外，还包含交付预评估工序交接、工艺标准、成品保护检查内容。其中，工序交接主要关注涂料交接、门槛石铺贴等，工艺标准主要关注施工工艺，提前预控共性问题，关注施工全套工艺流程中的成品保护。
▲新旧评估体系对比
▲2019版精装房交付预评估体系
二、交付后维保，形成管理闭环及服务增值
按照过去思路，房子交出去之后跟开发商就没什么关联了，就基本的维保都是迫于规定不得已为之。而现在，这种局面正在改变，有些开发商将主动维修保养作为一项增值服务，纳入到客户满意度提升计划里。
比如中海主动保养维修项就多达10个，频率最高的维保项达到4个月一次。
同时，维保数据可作为项目复盘的一部分。
比如世茂，将房屋维保划归集团工程管理中心管理，实现了项目从建设到运营全生命周期的质量管理闭环。
比如金地将业主在社区服务APP上报修的问题，以及交付前的验收结果同步到CRM系统里面，让所有的问题都有数据可追溯。
这些数据沉淀下来，可用于完善质量评价指标，或者缺陷清单，反馈到前端的设计和工程部门，指导产品优化和工程管理标准升级，形成管理闭环。
客户视角+专业视角
找准质量管控的着力点
全周期管理并非面面俱到，事实上，这几年房企都在强调的精细化管理，不仅是覆盖全流程，颗粒度更细，还要“精”，也就是说，对客户触点有的放矢的进行把控，把好钢用在刀刃上。
做地产的，一定都听说过客户敏感点这个词。客户在购房-收房-居住这样的一个过程中有诸多的触点，其中，有一部分触点是他们最为关注的，这些触点，做得好能够明显提升客户满意度，做得不好会触发客户强烈不满。
而开发商角度也会一些敏感点，这些敏感点是指容易出差错、或变化时容易引起不满足规范要求和公司配置标准的地方。
一、从客户视角抓敏感点，并进行前置管理
对地产工程部门而言，最容易引发客户不满的，要么是交付之后，要么工程质量有问题。
这类敏感点可分为两类。
第一类质量上的问题可能影响正常使用，或者观感太差，客户发现了一定会满意度大降，并提出强烈意见。比如卫生间渗漏、入户门划痕、门窗漏水等；
第二类质量上的问题不影响正常使用，但观感不佳，会降低客户的体验感，比如地砖有色差、阴阳角不方正等。
其中，第一类质量上的问题尽可能杜绝，第二类问题控制在一定比例内。
如何发现并抓准客户敏感问题？
首先，转换角色。设计、工程往往是站在地产的角度思考问题，而客关部门从销售到交付到入住，与客户有很多互动的机会，能够深入了解客户的真实需求；物业虽然是后端环节，却与业主接触最直接最频繁，有大量的客户数据沉淀。两者提供的信息，更接近客户的真实呼声。
物业运营阶段的客户反馈及保修，客关部门对客户满意度调查等数据，总结提炼出敏感点。这些信息返回到产品研发设计及工程标准上，从流程前端去规避问题发生。
比如世茂物业在日常管理中，不仅收集客户的反馈，也总结管理经验，挖掘业主的诉求，把这些需求转换成设计要点。
各项目在审图之前，物业会先与设计交圈，根据自身形成的一套设计标准，结合项目的定位和经营目标、客户的真实需求，将任务书下发给设计。
二、总结质量通病，制定专项防控标准
每家开发商由于技术标准及管理标准的不同，都会有自己一些弱项；另外，行业也存在一些质量通病。结合以往项目的翻盘结果，房企内部还需要建立一些专项措施，用来应对这类问题。
比如对于地下工程、渗漏、空鼓开裂等设立专项技术标准，将工艺工法细化；对应的配置专项检查验收及考核，对常发性问题做专门管控。
比如按季度对各项目的专项工程验收一次性通过率及计划完成率进行排名，考核结果同时纳入到年度考核指标中。
当然专项标准涉及的常发缺陷，往往与客户敏感点有很高的重合度，将两者结合起来形成一套统一的体系，也不失为一种办法。
以华润置地高品质标准V2.0为例，将质量标准划分三级指标，第一级指标为基础及结构、屋面及外立面、室内装修、机电及小市政、园林景观等六个分项；第二级指标为定性要求，包括安全坚固、功能适用六个维度。三级指标划分为基本项、提高项、客户敏感项三部分。
基础项，是国家规范强制性要求，也是公司的硬性要求。是基于自身及行业管理水平就能达到，需要额外增加直接成本的事项；
提高项，是公司自身所指定的标准，高于国家规范。需要增加一定的成本，但能形成高品质特色亮点的，提高溢价或客户满意度；
客户敏感项，表示客户对该分项工程的关注度，以☆表示，☆越多表示客户对此敏感度越高。制定落地措施时需要着重关注，保证实现。
这样一来，就将客户敏感点与国家规范及企业自身的工程经验、质量通病控制点等结合起来。
小结
赫兹伯格双因素理论将人的心理感受影响因素可分为“保健因素”和“激励因素”。保健因素就是那些你没做客户一定不满意，而你做了客户会认为理所应当的事情。激励因素就是，你没做客户不一定不满意，你做了客户会感到惊喜的事情。
显然，对于购房者来说，质量一定是摆在第一位的，是保健因素。这几年一些房企在客户触点管理上不断做加法，强调做体验，做服务，这当然是好事，但如果在质量方面不如人意，锦上添花的事做得再多，客户满意度都不可能很高。尤其对于那些质量管理体系还不完善，落地力度还不足的房企来说，扎实做好质量，才是最实际有效的事。
